我国万亿级团餐市场,为何没有出现独角兽和500强企业?_行业分析_职业餐饮网

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我国万亿级团餐市场,为何没有出现独角兽和500强企业?

2018年,我国餐饮业首破4万亿的大关,其中,新快餐和传统快餐、新小吃和传统小吃这两大品类的发展速度可谓突飞猛进,当然,正餐的势头也丝毫不弱,而在快餐、正餐、小吃之外,还有一个心有浩瀚却鲜为人知的品类,那就是团餐。

虽然说团餐的市场份额占了餐饮业大盘的四分之一,但由于这个品类的特殊性在于其商业逻辑与常规社会餐饮不同,导致它少被人乐道。

中国的团餐虽然盘子不小,少说也是万亿级,但总体较为分散,以深圳华为公司的食堂为例,这一家企业的地区食堂就有数家团餐企业一同入驻,单一企业如此,更别说一些学校、工厂、军队等地的食堂了。

简单说,中国团餐就是一个巨量的蚂蚁市场,它不同于日韩美等国的团餐市场集中度在60到80%之间,基于此,这些国度才诞生了一些国际级团餐巨头,如英国的康帕斯、法国的索迪斯和美国的爱玛客,这三家企业均实现了跨国经营,员工数量在数几十万之间,这三家企业还在90年代初先后进入了中国,就连2008年我国奥运会的团餐竞标资格也被三大巨头之一的爱玛客拿下。

那问题来了,在当下世界级团餐巨头的名单中,为什么还没有一家中国企业浮出?我国万亿级团餐市场,何时诞生一家真正意义上的世界级独角兽企业?

✔团餐这个万亿级市场的挑战与机会

有数据统计,我国团餐企业的数量在10万家左右,其中,头部团餐企业的营收早已破亿,但头部团餐企业的占比还不到1%,而其它巨量的长尾团餐企业,其年营收也不过在数万到百万之间徘徊,甚至不谈有些团餐企业还面临着经营不善甚至亏损的局面。

 

在记者看来,不同于街头餐饮或者商超餐饮,团餐本就是一个可高度标准化,也可高度复制的行当,但国内团餐市场的碎片化却令人诧异。

以一家员工数达千人的工厂食堂为例,其合作方式有几种,一是工厂方自营,自负盈亏,只要操作得当,大多是可以盈利的;二是承包制,厂方收取一定的租金、管理费、提成等;三是协同合作等,也有一些厂方将食堂分区规划出来,由多个团餐企业一起入驻……

如深圳的华为食堂,其就是由深圳点典、深圳绿源、山东潘多拉等10几家团餐、餐饮企业共同服务。即使同样归属华为公司,深圳的华为食堂和南京华为食堂的合作对象又不一样了。不说同一企业的食堂,即使同一地域的不同企业或工厂,其合作方式、经营方式、合作餐企也有很多变数。

我们将街头餐饮、商超餐饮等这些常规社会餐饮称为蚂蚁市场,也是因为其开放性和个性化,这就是市场经济的表现,总有人来打破这个不定的局面,加上顾客要去哪家消费,谁也说不定。

消费群体的定与不定是团餐与常规社会餐饮最大的差异化,一是群体基数的庞大,街头餐饮开业的时候,商家根本就不知道自己能卖多少、能不能卖,而团餐一开门就得准备数百上千份,这也有益于团餐企业食材的源头直采;二是在团餐巨量的群体基数中,至少会有九成以上的消费者“无法流失”,学生、员工一般只能在食堂用餐,这也得益于消费群体和厂方、企业方、校方之间存在的用餐补贴协议,由此,团餐企业基本靠量获利。

再以高校团餐为例,据记者了解,我国高等学校的数量在3000所左右,校园团餐有几个优势:一是客群稳定,至少有八成到九成以上的学生一到饭点就直接去食堂;二是位置上的相对优势,比起校外餐饮店,食堂距离学生的位置更近;三是价格优势,大多学校对于学生的食堂消费可能会给予一定的补贴,加上学生吃饭的需求是家长关注的第一要素,学生根本不缺吃食堂的钱。

也就是说,团餐比起常规餐饮,其客户群体和商业模式是有一定优势的,不止是消费群体的基数之大与高粘性,更是这个市场的标准化,比如说,完全可以出一家团餐巨头拿下整个省市的团餐市场,然后再走出省,继而走向全国或者全球。

✔团餐的市场不止万亿级,

中国团餐企业羽翼尚且未丰,外国团餐企业早已逍遥世界

从全球团餐市场看,以日美韩为例,其团餐集中度达到60%以上,基于此才有了康帕斯、索迪斯和爱玛客这三大国际巨头。

有趣的是,这些国际巨头也早在90年代就进入了中国,更有趣的是,这些跨国企业在我国经营的并不是法餐,也不是美式快餐,更不是简单的英国菜,而是我国的中餐。

换句话说,这些跨国企业进入一个又一个的国家,它们做的是资源整合和商务合作,用当地的食材和当地的厨师再用当地的组织来赚当地人的钱,这个商业逻辑何其简洁和高明!

 

以创立于1966年法国巴黎的索迪斯集团为例,它在全球至少80个国家开设了近3.3万个分支机构,客户群体包括企业、政府、学校、医院、住宅小区、养老院、大型工地、特色餐饮中心、文化设施、海上石油钻井平台等群体。

美国500强企业“爱玛客”服务国度跨了22个国家,员工数也接近30万,就连国家奥运会这些团餐项目也多数被爱玛客拿下,它的服务对象也涵盖了所有可以提供团餐的场景。

上述这些团餐国际巨头的服务逻辑是:只要是人多的地方,而且这些人是一个共同体,不管是哪个国家的哪个位置,都可提供服务。

虽然逻辑架构很简单,但光有架构也不行,爱玛客诞生于美国,标准化和企业流程管理本就是其国家秒速时时彩的强项,在跨国经营管理中,首先是事事标准化,包括打扫卫生也是如此,再到全流程管控、一对一的培训师和监督人员等。

在运作方面,爱玛客还有一套跨国通用的测量定价系统,保证了对资金的管控;团餐通用的逻辑是蓝领员工居多,所以福利和制度也很重要。与其它餐饮员工不同,爱玛客多数蓝领员工的工作标准是5天8小时,此外还有给力的员工保障,如2008年爱玛客苏州项目一员工在上班途中被车撞了,就是由爱玛客公司连同保险公司一起承担所有的医疗费用。

再以索迪斯为例,索迪斯在服务学校食堂时,其它的团餐企业多数以降低成本为首要考量,而索迪斯采取了服务思维,用菜品搭配做好营养均衡,为此,索迪斯还进入了医疗市场,如医院、康复中心等,甚至还制定了“帮你成长”计划,就是从饮食提供商的角色来告诉学生、病人、消费者怎么吃,再到怎么吃的更好。

 

外国团餐企业走遍世界,其逻辑是这样的:一是利用当地资源做整合,如采用当地的食材、当地的菜系等;二是用成熟的标准化和跨国管理方式为组织赋能;三是控制成本的同时又回归餐饮本质,做好菜品和服务等。

这个逻辑如此简单,于是这三个国际团餐品牌走出了本土、走向了世界,并各自为战,即使都进入了中国市场,但在同一学校、工厂、政府机构等场景中,这三大巨头也和国内团餐企业各自为营且一同竞标。

与上述提及的这些国外巨头对比,国内团餐企业的数量空有十万级,却为何还没一家走出国门?为何出不来一家世界五百强企业?难不成是时机未到?

✔从国际市场回归国内,

这个万亿级市场藏着什么样的变革点?

回到中国的餐饮业,90年代改革开放至今也不过勉强近30年。那时,我国市场刚开放,麦肯这些跨国餐企就进来了,与之一起进来的还有国际团餐三巨头们,与稍显“谨慎”的麦肯不同,“三巨头们”趁着我国团餐发展缓慢的空档,它们迅速在我国企业、工厂、政府、医院、学校等场所落地开花。

细数整个餐饮市场,90年代之后,我国常规餐饮随着新餐饮人的破局节节开花,这些新生代力量的崛起诞生了多股新势力,首先是以唐宫、大董、西贝、外婆家、海底捞为主的实力餐饮;再者是喜茶、奈雪の茶、小大董、正新鸡排等新餐饮;然后是陶陶居、都一处、同庆楼、眉州东坡等传统餐饮力量……

在大量连锁餐企之外,还有其它更加巨量的长尾小商家,就是这些品牌堆起了国内餐饮的整体格局,可以说常规餐饮的影响力在2000年后是一路飙升,甚至走遍全国,再到走出国门,至今横跨数个国家的餐饮品牌也比比皆是。

但其中的繁华却唯独少了中国团餐企业的影子。即使是当下企业方食堂的需求,多数还以自营或承包为主,多数的逻辑还是不难吃的菜、便宜的价格和以量盈利,由此,三大国际团餐巨头从90年代进入我国一直收割市场至今。

据记者了解,我国团餐企业数量大概在10万家左右,但其中形成连锁且营收破亿的也不过才1%,团餐的复杂之处和封闭性也曾经有这样的“江湖奇谈”,比如说有“关系”的人一场谈话就能定下一个食堂的承包权,然后老板在当地招一批会做菜的人,或者将厨房承包出去,一个食堂就开起来了。

差异化非常明显,常规餐饮非常考量老板是否懂餐饮业,而团餐几乎不需要这么“麻烦”,也就是这样混乱的情况,导致了我国团餐二三十年依然处于“相对落后”的状况。

整个中国团餐市场,年收破百亿的也仅千喜鹤这一家,千喜鹤之外,北京健力源集团也不过才服务200多家企业而已,再往下的团餐企业更不成规模。就连中国团餐市场占有率都不到百分之一,怎么可谈走出国门,怎可谈世界级独角兽?

近些年,几乎固化的团餐市场也迎来了新的入局者,如西贝,又如美食广场转型团餐的潘多拉集团等,但以本土第一团餐品牌来看,还属千喜鹤。

以正在赋能中国团餐的禧云国际为例,截至目前,禧云国际旗下各板块业务已累计服务3600余家餐饮中心、45000余家档口门店、覆盖团餐营业收入超过了180亿元、触达团餐消费用户15亿人次,其所服务团餐企业客户遍布全国31个省市,涵盖了大学、中学、医院、厂矿企业、金融机构、政府机关、IT科技系统、铁路机场、养老餐等多个市场领域。

2017年,禧云国际获得了来自蚂蚁金服、鼎晖投资和阿里巴巴旗下口碑A轮2亿美金的战略投资。

记者认为,关于整个团餐业的发展,正如禧云国际曾经提出的“团餐行业正在进入后服务时代”,这意味着,经营团餐不再是过去简单的做菜卖菜思维,团餐的后服务包括了原料采购、食品检测、食材配送、信息化服务等等,相比常规餐饮,团餐服务的产业链更长,且更复杂,也正是如此,其可填补的“市场空白”也更多。

目前,禧云国际一是在搭建整个行业的后服务框架,即是做“后服务”、做好市场整合;二是打破团餐行业原有的产品模式,将市场餐饮如一些小吃或者正餐引入团餐的产品系统,然后一边前行一边改善。

随着西贝、潘多拉等企业的入局,我国原有的团餐生态必将迎来新的变革,虽然当下我国的团餐企业还羽翼未丰,但未来,谁说的定呢?新的500强餐企,必定会从我国的团餐领军企业中诞生。

 

✔结语

市场经济带来了市场竞争,市场竞争推动了企业的发展,再到新企业制定新的标准,继而重构行业已有的格局,最终诞生更有实力的独角兽,这样的企业才能真正走出国门、走向世界。但其中的关键是入局者要有破局的能力,要有看得到未来的眼界,而不是局限在某一个点中。

换句话说,无法打破边界,没有破局的能力,没有奇点下移的视野,行业永远不会升级,如果一个市场的环境如此,那就只能被动改革了。

看起来,我国的团餐市场正在面临这样的改革,从赋能同业态小玩家,再到壮大自身,同时又引入常规餐饮来打破原有团餐做菜卖菜的思维,这是禧云国际下的一盘棋。

总之,我国团餐企业虽然起步晚于常规社会餐饮,但只要团餐的新逻辑和产业结构搭建完成,这些领军者一旦走出国门、走向世界,全球的团餐产业格局也未必不能被重构和改写。

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