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一碗拉面1年卖220亿日元,它是怎么做到的?

说到日本的豚骨拉面,很多人会喊出“一兰”这个名字,起源于九州福冈,浓厚的米白色汤头配上细细的面条,加上叉烧,简单的味道却让一兰拉面从九州开始风靡日本与海外。

在海外分店开幕时,还创下连续排队19小时只为吃到一碗拉面的景象。

到底有什么样的秘诀,让这家只做一个产品的拉面店,2017全球营业额可以突破220亿日元?

一碗拉面1年卖220亿日元,一兰拉面的经营秘诀是…

本文为整理了一兰拉面海外市场总负责人中村和也在“第三届亚洲餐饮企业家高峰论坛”上,从一兰拉面的视角出发,向大家分享了一兰拉面的经营理念。

01

把员工放到第一位,培养员工的高人格魅力

我们公司最重要的两个战略, 第一个叫培养人才、培育人才,第二个培育品牌。我们想要培育品牌,就必须要培养人才。

为什么我们在培育品牌一定要培养人才?

品牌就是说你在顾客心里当中的那个印象,或者说顾客的心智。所以说这个不能靠产品,而是靠员工。

新员工入职的时候我们都会教育员工,你就是品牌,你就是一个代表一兰拉面的品牌,让大家都有自豪感,让大家都有主人翁责任感,来把公司的品牌和个人品牌连接到一起。

我们追求员工培养目标叫高人格魅力,什么叫高人格魅力呢?

通俗来讲,这个人我想跟他在一起,或者我想跟他一起工作,是有这样的光环、吸引力,这样叫高人格魅力。 我们希望所有一兰的员工都培养成一个具有高人格魅力的员工,大家都想跟他在一起。

我们公司所有的员工,进公司不是培训业务,而是给大家培训礼仪。

我们礼仪包括的范围很广,比如说吃饭的时候用筷子;比如说跟客户、跟领导出门时候每个人应该站的位置;跟客户去交流、接待的时候怎么倒酒……

从每一个生活的细节给员工进行系统的培训,首先让员工做一个合格的社会人,做一个有礼仪的社会人。在训练过程当中,我们会做三件事:一是学会表扬;二是让员工去实际体验;三是发现哪些做的不好,让他去修正改良。

在理论培训结束之后,我们进入到门店实操培训。实操培训包含比如说餐盘的摆放方式,就餐礼仪,上餐的时候应该说什么。

我们有一个详细严格的训练系统,让大家以最佳的状态跟顾客进行交流。包括跟顾客如何用眼神对话,如何用表情传达自己殷切待客的心情,我们都有一个详细的培训和训练。

我们认为,训练最主要的目的是让员工多经历,在这基础之上修正不好的作风。 我们对待员工就像孩子一样,他可能不断地犯错误,我们不断地去纠正错误,让他一点一点地改正,人的改正错误范围能力不会缩短,我们一个一个指正,一点一点地进步。

02

365天无间断复盘,每天都要有不断反思不断进步

我们门店每天营业结束以后,都有一个针对今天营业情况的反思复盘会。那些做得好、那些做的不好,明天运营门店过程中哪些需要优化。

我们365天每天无间断复盘,因为人是善忘的,我们一天的经历有70%都会忘掉。为了让大家将每个经历都转化成自身的能力,所以我们每天都要复盘。

我们给员工记事本,让他将重要的事情或者收获、经验,全部记下来,因为人一旦今天学习再多东西,你不记下来,大部分到第二天都会忘掉。

我们不仅要求员工记笔记,还会告诉员工如何记笔记,有时候是图表,笔记记得好的话,可以当未来的教材,能从不同的角度程度来提高他的个人能力。

从事在一线运营员工的,应该具备两个能力,首先是预测预估判断能力,要预估预测今天要来多少客人,哪个时期大概哪个当口或者哪个岗位会出现问题。第二种是计划能力。

只有对未来有精准预估能力的人,才能做精准的工作计划,才能成为一个门店的最高指挥官。所以这是培养领导力的一个重要环节。

而通过这些培训,也可以把我们的员工所有的能力100%地发挥出来。

03

培养爱学习、会沟通的习惯

在沟通上,我们采取日本传统的沟通方式。我们要求所有的员工跟沟通汇报三步走:第一先从结果汇报,第二汇报要点,第三才是过程。

第一点从结果汇报,第二说要点,第三说过程或者说中间的一些流程,这样虽然达不到100%所有的信息相互共有,但是提高了沟通效果。

所以我们一直在教育员工,因为很多事情只要把结果和要点一说,下面的内容百分之七八十,其实大家都理解,如果不明白的我们再看过程。

这是一个沟通非常高效的沟通方式,因为沟通求的是成果。我们告诉员工汇报是对自己的上司或者自己的同事,以及自己下属的一种服务,既然是一种服务,要以服务对象的需求为目的,而不是说你想表达什么,最终你能传递给他什么。

在汇报过程当中,我们要求员工好的事可以后汇报,不好的事情先汇报。因为这个对公司来说,要快速解决的问题。还有一个就是说人在相处过程当中,很多人不愿意表达自己困难的一面。

我们要求员工如果遇到困难,一定要向周围的人发出求救信号。我们还教员工,当别人向你求救的时候是对你最大的信任,所以你要尽自己最大的努力,去帮助别人,这才是合格的社会人。

04

对人才的考核从门店出发,360无死角

我们对所有的门店没有任何的营业业绩、销售额和利润的考核指标。

我们考核门店的状态、品质是否做到最佳 ,比如说产品是否好吃,是否所有的流程按照我们的公司标准在执行,顾客投诉是否做得好。

我们的考核大概有300项,我们有第三方每天监测门店,有些门店是24小时营业,针对24小时营业的店长,我们是每12小时监测一次。如果做得好,我们会给店长极大的表彰。

门店管理除了5S(整理、整顿、清洁、清扫、素养)管理之外,我们还增加了五项。

人是通过五官来感觉,所以我们在5S之上增加了气氛、温度、声音、湿度与灰尘。在厨房管理上,我们对于地面的水分要求非常严。

为什么?你只要地面的水分一多,会带来食品安全隐患,而且会给人一种不清洁不干净的感觉。所以我们要求地面不能有水,要实时保证清洁干净的状态,通过店长一层一层地落到一线。

我们的人才考核既有上级对下级的考核,又有同事之间跨部门的考核,也有下属对上级的评价。通过360度考核评价来综合权衡一个人的综合能力。

我们为什么采取360度的考核呢?因为这样更公正,防止一些片面的或者不客观的一个考核评价的结果,尤其是身居要职的高管,我们通过360度的考核以后,发现他过去对员工很不好的,很冲的人,对下属的也变得很温和,也知道沟通,而不是强压式的管理,整个公司一团和气。

在员工福利上,我们有自己的几个做法。每年4月份新员工入职的时候,我们全公司四百多人集体参加新员工入职仪式。

每个员工都有带薪生日假,每个员工本人和夫人过生日,都有一个生日蛋糕当礼物,老板会亲自写一个生日贺卡送给员工。

为了让员工放松,我们一般带薪休假可以连续五天,加上前后的周六日可以连续九天。我们公司应该是日本服务行业里是休假最多的。一年365天,我们的员工最多可以休息120天。我们希望员工该工作的时候尽情地工作,该放松的时候尽情地放松。

而且我们一兰外部员工比较多,大家是异国文化比较浓烈的组织架构,尤其是小时工钟点工都是一些外国留学生,所以我们会根据大家的喜好在休息室放一些画报等等,让他在休息的过程中,更喜欢企业的文化和氛围。

我们公司正式员工是423人,小时工将近七千人。

做这么多人才培训的结果,是员工流失率只有6%。 现在日本全行业平均的员工流失率是15-20%,餐饮行业的流失率是30%。这么低的流失率,得益于我们的经营理念和企业的追求。

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